MBA trong tầm tay - Quản trị kinh doanh (Phần Hai) ~ Hội Doanh Nhân

Gần đây, Hector cũng gia nhập vào bộ phận của Lucy. Anh lớn lên ở Venezuela, năm 18 tuổi anh chuyển đến Mỹ để học đại học chuyên về kinh doanh. Và anh được tuyển dụng sau khi được Larry đào tạo nhằm phối hợp công việc với Lucy và Fred ở vị trí trợ lý tài chính.

Hector có tất cả những nền tảng cần thiết để làm công việc này, có động lực cao và thiết tha làm vui lòng sếp mình. Larry đoán rằng do Hector là một sinh viên giỏi và rất vui mừng được gia nhập công ty nên Hector sẽ làm việc rất tốt. Thêm vào đó, Larry cũng nghĩ rằng trong quá trình học việc, Hector sẽ cần một chút giám sát và chỉ dẫn. Lucy và Fred cũng hy vọng Hector sẽ tự biết phải làm gì trong phạm vi trách nhiệm của mình mà không đợi phải bảo. Phong cách giám sát chung của Nhóm Larry là phân công công việc chung và để các nhân viên tự phụ trách các chi tiết theo cách của mình.

Sau vài tuần, mọi thứ diễn ra rõ ràng không như Larry mong đợi. Lucy và Fred phàn nàn rằng Hector quá phụ thuộc vào sự chỉ bảo của người khác trong khi thật ra anh ta rất có năng lực và dễ tiếp xúc. Họ cũng chú ý rằng trong các cuộc họp, Hector chẳng bao giờ nêu ra đề nghị của mình, thường đồng ý với tất cả những gì Larry hay Fred nói và phớt lờ Lucy. Fred bắt đầu khó chịu với cách cư xử của Hector và Lucy bắt đầu cảm thấy bị ngáng trở bởi thành kiến giới tính thấy rõ của Hector. Larry cần phải làm gì đó để giải quyết vấn đề này.

Văn hóa tổ chức

Nhiều điều được viết về văn hóa tổ chức đều ám chỉ những giá trị chung, những tập quán, những tiêu chuẩn và các hành vi ứng xử tạo nên nét đặc trưng của một tổ chức. Văn hóa liên quan đến không khí làm việc hay môi trường chung có tác động lớn đến cách hành xử, cảm xúc và thái độ của nhân viên trong tổ chức. Cho đến nay vẫn còn nhiều nhà lãnh đạo và quản lý chưa hiểu đủ và đúng về những tác động của văn hóa tổ chức.

Ví dụ, nếu văn hóa tổ chức được đặc trưng bởi tính cạnh tranh, thuật giành và giữ lợi thế với người khác, tính bảo mật, áp dụng các thủ đoạn chính trị thì các cá nhân sẽ có xu hướng hành xử theo cách tự phục vụ hơn là quan tâm đến lợi ích chung của Nhóm hoặc hệ thống.

Chúng ta không thực sự biết trong công ty của Lucy tồn tại loại văn hóa nào. Nếu là người thích cạnh tranh, xem mình thông minh hơn tất cả đồng nghiệp khác và luôn cố gắng đạt được những gì mình muốn thì cô sẽ thành công trong một môi trường cạnh tranh. Nhưng nếu Lucy coi trọng sự cộng tác và tinh thần đồng đội, luôn cởi mở và trung thực với người khác và tại nơi làm việc, coi những lợi ích của công ty cao hơn lợi ích bản thân thì môi trường văn hóa tổ chức được miêu tả ở trên có lẽ không hợp với cô.

Không có một loại văn hóa tổ chức phù hợp với tất cả mọi người. Những nhân viên phát triển mạnh trong một tổ chức đã định sẵn trong một thời gian dài chính là những người sẽ phù hợp với nền văn hóa của tổ chức đó.

Thông điệp ở đây là khi tuyển dụng một ai đó làm việc, bạn cũng đang đưa họ đến một bối cảnh lớn hơn so với những gì được miêu tả về đặc trưng của công việc. Những yêu cầu công việc có thể có hoặc không có những đặc điểm phù hợp với cá nhân. Chúng ta không thể biết hết về một người để chắc rằng cô/anh ta có phù hợp với văn hóa tổ chức của chúng ta hay không, nhưng thỉnh thoảng một vài câu hỏi đơn giản có thể mang lại cho bạn bức tranh về ý thức bản thân của người đó, điều này sẽ giúp bạn dự báo được cô/anh ta có là người thích hợp bạn cần.

Nói chung, một khi biết rõ những đòi hỏi công việc và bạn đã có người phù hợp thì thông qua vai trò quản lý, bạn phải bảo đảm những điều kiện thích hợp giúp nhân viên đó giữ được hiệu suất cao, sự hài lòng và phát triển kỹ năng làm việc. Điều quan trọng là trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng, bạn hãy xem có cách nào giúp cá nhân đó thích ứng tốt nhất với tổ chức. Rồi sau khi bạn tuyển dụng cô/anh ta - hãy giả sử rằng cô/anh ta là người có khả năng - bạn cần phải chú ý đến cách người đó hòa nhập vào hệ thống của mình. Quy tắc được đưa ra ở đây là: Nếu nhu cầu, giá trị và ý thức giá trị của một cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức sẽ nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân đó. (Để biết rõ hơn về đề tài này, hãy xem chương 8).

Cách ứng xử với công việc

Một nhà quản lý xuất sắc cũng giống như một nhà khoa học giỏi. Nếu ông ta biết kết nối thích hợp tất cả các nhân tố sẽ cho ra kết quả hợp lý. Tuy nhiên, ngay cả với những nhà khoa học có trình độ kiểm soát cao về những sự kiện họ đang nghiên cứu thì vẫn luôn có một vài mức độ không chắc chắn. Một nhà quản lý điển hình thường không có trình độ cao về việc kiểm soát các sự kiện và bất kể ông/bà ta có đặt tất cả các thành phần thích hợp vào với nhau một cách hợp lý thì vẫn luôn phải đối mặt với những điều không thể dự đoán được. Vì vậy, ông/bà ta phải học cách xử lý các tình huống nảy sinh, bao hàm cả những tình huống bất ngờ thú vị và những tình huống gây thất vọng.

Trường hợp của Lucy là một trong những bất ngờ thú vị đối với ông chủ của cô, người vốn không bao giờ hy vọng Lucy sẽ có sự tận tâm với công việc đến vậy. Thực tế, do hoàn cảnh cá nhân của cô, ông chủ đã đoán trước được sự vắng mặt thường xuyên và sự trì hoãn việc hoàn thành công việc của cô. Nếu ngay từ đầu ông ta biết ý niệm của Lucy về bản thân cô thì những niềm mong đợi của ông về Lucy sẽ phù hợp hơn với hành vi thực sự của cô.

Tất cả những gì chúng ta nhìn nhận công việc là chính là hành vi thực sự trong công việc và thái độ thể hiện của mọi người. Khi cách ứng xử và quan điểm thực tế đưa ra có vẻ không giống những gì định trước, theo quan điểm của nhà quản lý thì bước tiếp theo sẽ là việc đi tìm nguyên nhân vì sao. Có thể đơn giản là do nhân viên đó không phù hợp với công việc và cần phải tìm nhân viên thay thế. Rồi sau đó, khi vấn đề lại lặp lại y hệt, với hy vọng chúng ta nhận ra rằng giải pháp trước đó là không phù hợp. Hoặc có thể chúng ta lại tiếp tục những gì mình đã thực hiện lần đầu tiên - cho đến khi tìm ra người thích hợp.

Các nhà quản lý giỏi luôn cố gắng dự đoán tình hình và xác định nguyên nhân xảy ra trước khi tiến tới quyết định cần làm gì tiếp theo. Ngay cả khi xảy ra trường hợp hiệu quả công việc thấp vốn là kết quả từ sự phối hợp không tương thích giữa những người thực hiện, hoặc có những trường hợp công việc “làm khó” cả những nhân viên giỏi nhất (như Lucy). Giá trị được đưa ra trong bối cảnh này chính là nó cung cấp các cách thức trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc, và nó có thể giúp bạn tránh khỏi việc nhảy cóc đối với các giải pháp nhanh chóng, dễ dàng nhưng không hiệu quả.

Thách thức lớn nhất đối với một nhà quản lý là thực hiện nhiệm vụ phát triển doanh nghiệp thông qua việc kết nối ba yếu tố đầu tiên (công việc, nhân sự và môi trường), từ đó khiến nhiệm vụ quản trị yếu tố thứ tư (thực hiện công việc) trở nên dễ dàng hơn. Nó giống y như một vở kịch: Một kịch bản phù hợp nằm trong tay những diễn viên phù hợp cùng với những hỗ trợ phù hợp thì công việc của người đạo diễn, người đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ vở diễn sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều. Nguyên tắc ở đây là: Nếu một nhà quản lý phối hợp tốt các kỹ năng, kỳ vọng của nhân viên với những nguồn lực được cung cấp thì hiệu quả thực hiện công việc sẽ được nâng cao. Quan điểm này là chìa khóa tạo nên một môi trường làm việc hiệu quả, nuôi dưỡng sự tận tâm của nhân viên hơn là bắt buộc nhân viên phải làm việc theo mệnh lệnh. Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu các cách để thực hiện điều này.

SỰ KẾT HỢP GIỮA CÁC YÊU CẦU VỀ NHÂN SỰ VÀ CHUYÊN MÔN

Cho đến giờ, chúng ta đã phác thảo những nhiệm vụ mà Lucy phải thực hiện trong công việc của mình, những nhiệm vụ cần thiết cấu thành yêu cầu chuyên môn của công việc. Chúng ta cũng đã bàn luận đến tính cách của Lucy cũng như việc chúng liên quan đến công việc của cô như thế nào. Hiển nhiên, Lucy và công việc của cô là rất phù hợp. Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa rõ việc quản lý của Lucy sẽ bắt đầu tạo ra sự phù hợp đó ra sao. Hầu hết các nhà quản lý sẽ đơn giản chỉ phân công công việc, giải thích yêu cầu của công việc và sau đó hy vọng Lucy sẽ thực hiện công việc theo quy trình đã được thiết lập từ trước.

Trong một thời gian dài, những bước thực hiện như thế này đã trở thành quy chuẩn và dẫn đến hiệu suất trong công việc. Tóm lại, các yêu cầu chuyên môn được đáp ứng và công việc tiến hành đều. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra với các nhu cầu của con người - như kỳ vọng, lòng tin cá nhân, tính sáng tạo và sự phát triển của riêng Lucy - những thứ này xem qua có vẻ dễ dàng bị bỏ qua, đặc biệt khi Lucy tin vào nỗ lực tốt nhất của cô, bất kể điều gì.

Khoảng 30 năm trở lại đây, thậm chí từ trước đó nữa, một loạt các cuộc nghiên cứu đã được tiến hành về tổ chức và tái tổ chức công việc. Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất được phát hiện ra thông qua các cuộc nghiên cứu này là: Những nhân viên càng được khuyến khích tự tổ chức và quản lý công việc của mình theo các cách phù hợp nhất với phong cách sẵn có của họ (đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật và đòi hỏi của công việc), thì quá trình thực hiện công việc trong một thời gian nhất định sẽ tốt hơn và sự tận tâm dành cho tổ chức cũng cao hơn. Mặc dù nguyên tắc này có vẻ hiển nhiên và đã được chứng minh trong công việc thực tế, tuy nhiên, phải mãi đến gần đây, nhiều nhà quản lý mới bắt đầu tuân theo.

Ngày càng nhiều tổ chức cho thành lập những Đội tự quản công việc và nó phù hợp với nguyên tắc đã được nêu trên. Mục đích của xu hướng này là khuyến khích các Nhóm làm việc mà không cần đến sự giám sát ngoại vi - thay vào đó là dựa vào nguồn lực bên trong của chính họ như lãnh đạo Nhóm, đề ra các kế hoạch, phụ trách chất lượng, quản trị mối quan hệ của các thành viên… Tâm điểm của hoạt động này chính là tính tự quản, tức cho phép và khuyến khích các nhân viên đưa những đặc điểm cá nhân mình vào công việc (xem chương 10)

Những nhân viên giống Lucy ít cần đến sự giám sát. Một nhà quản lý có thể giao việc cùng với những nguồn lực để cô thực hiện công việc đó, còn mình rút lui vào hậu trường. Điều này không có nghĩa công việc của nhà quản lý đó kết thúc ở đây. Rút lui vào hậu trường có nghĩa là để Lucy tự kiểm soát bản thân mình; nó không có nghĩa là nhà quản lý không còn đóng vai trò gì nữa trong công việc. Đến một lúc nào đó, Lucy sẽ cần thêm các nguồn lực, ngoài các chính sách, sự đào tạo đặc biệt, các cơ hội, sự bàn luận và cả sự giúp đỡ để tiếp cận những người quan trọng trong hệ thống tổ chức.

Vai trò của nhà quản lý cần trở thành một người tạo điều kiện hoặc huấn luyện viên hơn là người quản lý, một người cố vấn đầy kinh nghiệm hơn là một ông chủ, một người có thể duy trì được hiểu biết về môi trường làm việc chung rộng lớn hơn nhằm giúp các nhân viên làm việc.

Điều đặc biệt quan trọng đối với một nhà quản lý là kiên định chú ý đến mọi thứ đáp ứng những quan điểm về công việc của các cá nhân như thách thức, tính đa dạng trong công việc, hiểu toàn bộ quá trình làm việc, được làm điều gì đó có ý nghĩa và khiến các nhân viên cảm thấy có giá trị khi là thành viên của tổ chức. Khi các nhân tố này được đáp ứng, thì nhân viên sẽ gần như gắn bó chặt chẽ với công việc, cũng như với con người và tổ chức đó (chúng ta sẽ bàn luận vấn đề này sâu hơn tại phần sau với nội dung về sự tận tâm của nhân viên).

Việc hiểu tất cả những điều này theo cách chung mới chỉ là bước thứ nhất. Bước quan trọng tiếp theo là phải áp dụng nó vào thế giới đặc biệt của mỗi cá nhân nhân viên.

Điều gì khiến công việc trở nên thách thức hơn với Lucy? Điều gì sẽ đáp ứng được sự đa dạng trong nhu cầu của cô? Những khía cạnh nào trong công việc của Lucy sẽ tạo ra sự toàn vẹn? Điều gì sẽ đem lại ý nghĩa của công việc trong con mắt của cô? Và những thứ gì cô coi là có giá trị? Phải đứng trên lập trường của chính Lucy để trả lời những câu hỏi này, chứ không phải từ quan điểm của ông chủ cô .

Việc cần thiết để bản thân các nhân viên thiết kế và tái thiết kế cách thức để họ có thể chỉ dẫn công việc của mình nằm trong định đề đã được đề cập trước đó. Kết quả sẽ là công việc được thực hiện tốt hơn và nhân viên sẽ tận tâm hơn với tổ chức.

TẠO NÊN NHỮNG MỐI LIÊN HỆ CÁ NHÂN PHÙ HỢP: HIỂU GIÁ TRỊ CỦA NHAU

Lucy thường làm việc gần gũi với Fred. Dù kết hợp với nhau rất tốt trong công việc chung nhưng họ lại rất khác nhau về tính cách và những quan điểm về giá trị bản thân. Lucy là một người nguyên tắc và tập trung, tiến hành công việc theo một kế hoạch định trước, xử lý tốt các chi tiết công việc, giữ bình tĩnh và thận trọng nếu phải giải quyết các rắc rối, thích giao thiệp với mọi người và có sự tự tin. Ngược lại, Fred có xu hướng tự do, có thể lùi bước hoặc tiến tới trong công việc, không có kế hoạch trong công việc của mình như thể anh ta chỉ phác thảo toàn bộ bức tranh mà không hề có chi tiết, mất kiểm soát nếu có rắc rối, thỉnh thoảng anh ta cũng thích làm việc cùng người khác nhưng thường xuyên không đưa ra định kiến của mình và khó đưa ra các quyết định. Fred coi mình là thành viên sáng tạo của bộ đôi (Fred và Lucy) và anh coi Lucy như một người thực hiện trực tiếp các ý kiến của mình. Lucy đồng ý.

Sự khác nhau giữa Lucy và Fred có thể dễ dàng là nguồn gốc của mâu thuẫn. Thực tế, cho đến khi có đủ hiểu biết về những khác biệt của nhau, họ cũng trải qua nhiều va chạm. Lucy cố gắng làm cho Fred trở thành người có tính tổ chức hơn và thường xuyên than phiền rằng anh ta không bao giờ hăng hái với điều mình đang làm. Fred cũng than phiền rằng Lucy không có bất cứ sự sáng tạo gì và thường chú ý quá nhiều đến các chi tiết. Thực ra, cả hai người đều bổ sung cho nhau rất tốt, thực tế họ đã tạo ra sự cân bằng và cùng hướng tới công việc chung, người này bù đắp cho chỗ thiếu hụt của người kia. Lucy học cách tin tưởng những linh cảm của Fred khi giải quyết các vấn đề và Fred học cách tham khảo ý kiến Lucy khi công việc cần đến kế hoạch và tổ chức.

Cả Lucy và Fred đều có chung một ông sếp là Larry và sự khác nhau giữa Lucy và Fred khiến cho cuộc đời trở nên thú vị đối với ông. Larry có cách nhìn thế giới tương tự như Lucy và đó là lý do vì sao ông tuyển dụng Lucy trước tiên. Fred làm việc ở đó trước. Và ngay từ đầu, Larry đã cố gắng một cách khó khăn để hiểu được Fred. Ông cũng trải qua những thất vọng tương tự như Lucy sau khi cô được tuyển vào làm việc chung cùng Fred, nhưng Larry đã bắt tay làm việc ngay, không phải đợi cho đến khi Lucy đánh giá được Fred thì Larry mới bắt đầu đánh giá được cậu chàng này. Thực tế, khi tuyển dụng Lucy vào làm việc chung với Fred, Larry đã hy vọng rằng Lucy có thể thay đổi anh ta. Kết quả thực tế, như đã thấy, thậm chí còn tốt hơn mong đợi. Và trong trường hợp này, Larry đã trở thành nhà quản lý thành công. Ông đã học được rằng (như hầu hết các nhà quản lý hiệu quả cần phải học): Sự đa dạng trong tính cách của các nhân viên chính là vốn quý để nuôi dưỡng. Hơn thế nữa, ông cũng học được rằng, việc cố gắng thay đổi một người nào đó dưới quyền bạn không chỉ phí thời gian mà thực tế còn làm ngược lại nguyên tắc xây dựng một Đội nhân viên mạnh.

Việc hiểu giá trị lẫn nhau theo cách này sẽ nuôi dưỡng những mối quan hệ công việc hiệu quả và cùng lúc đó góp phần phát huy hết những phẩm chất sẵn có trong mỗi cá nhân nhân viên cũng như nhà quản lý. Trong trường hợp của Fred và Lucy, ranh giới giữa họ đã không còn quá khó để vượt qua và thậm chí trong mối quan hệ giữa Larry và Fred cũng có thể nói như vậy. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi thế giới tâm lý và ý thức cá tính của một nhân viên quá khác biệt so với nhà quản lý và những người khác ở nhiệm sở? Trường hợp này thường xảy ra khi những khác biệt về văn hóa đưa đến các rào cản, ví dụ như ngôn ngữ, các giá trị, hệ thống đức tin căn bản về ý nghĩa công việc và đời sống nói chung. Các tổ chức ngày nay thường có xu hướng trở nên đa quốc gia và đa văn hóa. Vì vậy, chúng ta cần khám phá hay tạo ra những cầu nối văn hóa để giúp những con người từ những bối cảnh khác nhau có thể giao tiếp với nhau và thực sự hiểu nhau. Lời khuyên ở đây là: Một nhà quản lý càng có thể hiểu, đánh giá đúng và lợi dụng được sự khác biệt tâm lý giữa các nhân viên tốt bao nhiêu, kết quả công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu. Trong phần tới, chúng ta sẽ xem xét một vài cách mà một nhà quản lý có thể áp dụng để đạt được mục tiêu này.

MỘT THẾ GIỚI CỦA NHỮNG KHÁC BIỆT, NHỮNG KHÁC BIỆT TRONG CÁC THẾ GIỚI

Khi Larry gọi Hector vào phòng làm việc của ông, đầu tiên chàng trai trẻ tỏ ra rất lo lắng. Anh ta đã biết có một vài thứ không ổn và sợ rằng mình có thể bị đuổi việc. Lúc đầu Larry cố gắng giúp Hector bày tỏ cảm nhận của mình về công việc và các đồng nghiệp. Nhưng Hector quá căng thẳng đến độ không thể nói một cách mạch lạc và thoải mái. Vì vậy, Larry cố gắng tiếp cận theo cách khác: Ông hỏi về gia đình và cuộc sống của anh ở Venezuela. Chàng trai trẻ tỏ ra cởi mở hơn bao giờ hết. Rõ ràng Hector nhớ gia đình mình và cảm thấy mình là người thừa tại công ty và rõ ràng những mối quan hệ thân tình trở nên rất quan trọng đối với anh (điều này một phần phản ánh nguồn gốc văn hóa của anh). Hector hy vọng rằng, bằng cách làm vui lòng mọi người, anh sẽ có được những mối quan hệ thân tình đó. Nhưng sự việc diễn ra không đúng như tưởng tượng và Hector cảm thấy còn cô đơn hơn trước. Một trong những điểm thú vị nhất mà Larry nhìn thấy ở chàng trai trẻ này là anh ta đang cố gắng tái lập vài mối quan hệ gia đình tại nơi làm việc. Anh ta coi Larry giống như một người cha hoặc bác, coi Fred như anh trai và coi Lucy như chị gái. Thật đáng tiếc, vì phụ nữ tại Venezuela không có cùng thân thế như đàn ông nên trong ý nghĩ của Hector, Lucy được coi là không quan trọng như Fred và Larry.

Larry mất một vài tuần giúp Hector giảm bớt kỳ vọng của mình và đem lại năng lực tốt hơn. Ông cũng có một vài cuộc nói chuyện với Lucy và Fred nhằm giúp họ hiểu Hector và đưa ra vài ý kiến để cải thiện tình trạng này. Quan trọng nhất, Larry đã có thể hiểu được người khác, những người có nền tảng rất khác so với ông. Bằng cách đặt mình vào vị trí của Hector, ông đã có thể hiểu được cách ứng xử của anh ta. Quan điểm của Hector về công việc được xây dựng dựa trên một hình ảnh ẩn dụ của một gia đình tại quốc gia anh sinh ra. Larry nhận thấy rằng, những cố gắng của ông nhằm hiểu hơn về thế giới của Hector khiến anh ta cảm thấy được thấu hiểu và cho phép mình thể hiện bản thân theo cách của chính anh ta. Nếu không cố gắng hiểu Hector bằng cách đứng ở vị trí của anh ta thì Larry có thể sẽ dễ dàng phán xét Hector bằng những tiêu chuẩn không thích hợp và coi anh như “một nhân viên cứng đầu” cần có hành động chỉnh đốn lại ngay (Để tìm hiểu thêm về các cách thu được các lợi ích lẫn nhau từ những người có quan điểm khác nhau, xem chương 10).

(Còn nữa)

Trích từ "MBA trong tầm tay - Chủ đề Quản trị kinh doanh", bản dịch tiếng Việt do Công ty cổ phần Tinh Văn thực hiện theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền với John Wiley & Sons, Inc. (Hoa Kỳ).

Người dịch: Hoàng Hà, Mai Hiên, Nhật AnHiệu đính: Trịnh Đức Vinh, MBASố trang: 428, khổ 19x27, bìa cứng, bốn màu
Giá bán 120,000 VND.